standard Planowanie strategiczne w dobie przywództwa i innowacji.

Jak skutecznie odpowiedzieć na zmienność otoczenia?

Pierwsze naukowe koncepcje zarządzania z XIX w.  zakładały, że rola menedżera w prowadzeniu firmy jest pasywna. Sukces był definiowany poprzez zdolność do szybkiego i inteligentnego dostosowania się do otoczenia, na które menedżer nie był w stanie w żaden sposób wpływać. Potem Peter Drucker nałożył na menedżera wymóg, aby aktywnie zarządzał, monitorował otoczenie szukając szans na rozwój swojej firmy. Pierwsze podejścia do tworzenia planów strategicznych były właśnie próbą przewidywania, jak w długim okresie będzie zmieniać się otoczenie biznesowe, oczekiwania klientów i reakcje konkurentów. Strategie były tworzone na długie okresy, były elitarne w tym sensie, że adresowały oczekiwania wąskiej grup interesariuszy, przede wszystkim akcjonariuszy. Pod koniec lat 90-tych XX w. Robert Kaplan i David Norton zwrócili uwagę na problem związany z nieskutecznym wdrażaniem strategii i nadmierną koncentracją na celach i miarach finansowych.  Można powiedzieć, że utorowali drogę do umieszczenia w strategii perspektywy pracowników z ich potrzebami rozwoju i zaangażowania, które dzisiaj traktujemy jako kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia każdego długofalowego planu. Obecnie, z jednej strony cały czas bazujemy na narzędziach z ubiegłego wieku, np. macierzy BCG zaprezentowanej po raz pierwszy w 1963 roku, czy analizie pięciu sił Portera z 1979, mając poczucie, że są ponadczasowe i ciągle użyteczne, z drugiej zaś, pytanie o strategię ciągle przyprawia wielu prezesów o ból głowy. CEO stale mają poczucie, że nie spełniają pokładanych w nich przez pracowników oczekiwań co do prezentowania inspirujących i elektryzujących wizji, że ich strategie są niedoskonałe, a plany wdrożenia realizowane co najwyżej połowicznie. Dodajmy jeszcze do tego doniesienia prasowe mówiące o tym, że otoczenie stało się „nieplanowalne” w długim okresie, bo jest już nie tylko zmienne, ale i niepewne, złożone i niejednoznaczne (z ang. VUCA). Nałóżmy na to obserwacje dotyczące innowacji produktowo – technologicznych z ostatnich kilku lat, które potrząsają całymi branżami (np. Uber) i informacje na temat wzrastającego wskaźnika śmiertelności firm (średni wiek amerykańskich spółek giełdowych obniżył się w latach 1970 – 2010 z 55 do 31 lat).  Dochodzimy zatem do pytania, czy warto inwestować tyle energii w proces planowania strategicznego, który z założenia jest niedoskonały, a zbudowane dużym wysiłkiem strategie już po kilku miesiącach okażą się nieaktualne? Może lepiej wrócić do roli pasywnego menedżera, który na bieżąco, ale szybko i inteligentnie reaguje na zmiany otoczenia?

Zanim odpowiemy na to pytanie, zastanówmy się, dlaczego strategie nie działają (badania McKinsey mówią, że tylko 45% prezesów jest zadowolonych z procesu planowania strategicznego – „How to improve strategic planning”, Renée Dye and Olivier Sibony, sierpień 2007)? Przyjrzyjmy się bliżej czterem zjawiskom, które tworzą dziś istotne bariery dla procesu planowani strategicznego: VUCA, big data, zaangażowanie pracowników i niedopasowanie strategii.

VUCA

Zmienność otoczenia, określana dzisiaj często jako VUCA, to nic nowego. To jedno z głównych wyzwań, na które lekarstwem miał być proces planowania strategicznego. Dzisiejszym wyzwaniem jest zarówno rosnące tempo zmian, jak i liczba zmian o charakterze nieliniowym. Zjawiska  te, nazwane przez Nassima Taleba „czarnymi łabędziami”, są nieoczekiwane, mało prawdopodobne, ale o porażających konsekwencjach. Zmiany te mogą pojawiać się w otoczeniu politycznym (np. nałożenie sankcji na Rosję), technologicznym (np. fotografia cyfrowa), lub związanym z nową użytecznością produktów dla klientów (np. smartfony). Konwencjonalne narzędzia do analiz i projektowania strategii  w tych przypadkach zawodzą. Tutaj zwykle mądrzy jesteśmy dopiero po fakcie, bo w retrospektywie czarne łabędzie są wytłumaczalne i możliwe do przewidzenia. Ale wtedy dla wielu uczestników gry rynkowej jest już za późno na reakcję.

Big data

Ogromna ilość danych dotyczących rynków, klientów, konkurentów, względnie łatwo dostępna dla każdego, daje złudne poczucie, że znajdziemy tam odpowiedź na to, jak zbudować strategię sukcesu dla naszej organizacji. Niestety, w praktyce okazuje się, że brakuje dobrych sposobów wnioskowania i hasło  „wykorzystajmy big data!” wprowadza w zakłopotanie zarówno  informatyków, jak i menedżerów. Dlaczego tak się dzieje? Na bazie big data zwykle szukamy odpowiedzi na pytania: kto kupuje, co, kiedy, po jakiej cenie, jak powiązać informacje na temat codziennych zwyczajów i zachowań klientów z wzorcami zakupowymi. Marketerzy, w ramach pracy nad strategią odmalowują portrety klientów (persony), drążą ich nawyki, hobby, sposób używania produktów i spędzania wolnego czasu. Te wysiłki są jednak ukierunkowane na przewidywanie zachowań klientów w krótkim okresie, często odnosząc się tylko do kolejnego zakupu. Nie dają odpowiedzi na pytania o to, jaką propozycję wartości zaoferować, aby klient był lojalny w długim okresie?

Zaangażowanie pracowników

Będąc świadomym wyzwań związanych z VUCA wielu menedżerów stwierdza, że bariery skutecznego wdrażania strategii tkwią jednak wewnątrz organizacji. Jedno z ich wyzwań, to sprawić, aby procesy planowania strategicznego stały się egalitarne poprzez angażowanie szerokich rzesz pracowników. Ostatnie badania Gallupa wskazują, że na świecie tylko 13 % pracowników deklaruje, że są zaangażowani. j Wyniki tych badań są niczym  czerwona kartka dla liderów, który nie potrafią nadawać sensu pracy swoim ludziom, łączyć wizji rozwoju firmy z oczekiwaniami rozwojowymi pracowników. Wedle tych badań aż ośmiu na dziesięciu pracowników mówi, że „bardzo ważna” jest dla nich wiara w to, że ich życie (w tym praca) ma cel i sens. W tych samych badaniach Gallupa, na pytanie „wiem co reprezentuje moja firma, co odróżnia naszą markę od konkurentów” pozytywnie odpowiedziało jedynie 41%. Z grupy pracowników, którzy pozytywnie odpowiedzieli na powyższe pytanie aż 77% deklaruje swoją lojalność dla firmy („planuję pozostać w firmie jeden rok lub dłużej”). Jeżeli dodamy do tego, że 71% millennials jest niezaangażowanych lub aktywnie niezaangażowanych,  zaczynamy rozumieć, skąd biorą się te problemy w przełożeniu strategii na codzienne działania pracowników. Pracownicy nie rozumieją strategii, nie widzą wyższego celu i sensu w działach swojej firmy, ale też nie interesują tym, jaka jest oferta ich firmy, czym przyciąga klientów. Coraz częściej, pracują w firmie, aby po prostu zarabiać pieniądze. A pasja? Oczywiście, ale po 17.00.

Niedopasowanie strategii

Teza mówiąca, że źródłem porażek we wdrażaniu strategii jest ich niedopasowanie do kultury i kompetencji organizacyjnych może wydawać się niedorzeczna. Przecież strategie są m.in po to, aby inicjować zmiany! To prawda, takie mamy ambicje podchodząc do procesu planowania strategicznego. Wiele firm, które zachwyciły się podejściem Blue Ocean Strategy i metodami Design thinking  innowatorów z Doliny Krzemowej, a nie mały wystarczającego doświadczenia i wsparcia w takich procesach,  napotkały na duże trudności zarówno na etapie projektowania takich strategii, jak i ich wdrożenia. Tworzenie niebieskich oceanów zwykle oznacza kreowanie zupełnie nowych biznesów, rządzących się innymi regułami i wymagających innych kompetencji. Większość firm nie jest gotowa na tak duża zmianę i próbuje tylko lekko dostosowywać swoje organizacje i ludzi do wymogów start-up’u co daje  mizerny efekt. Przykładem jest Kodak, którego przypadek był wielokrotnie prezentowany w kategorii „jak lider branży przegapił kluczową innowację technologiczną”, jednak przytoczę go tutaj, bo ostatnie analizy (Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology, Scott Anthony, HBR, lipiec 2016) wskazują, że nie chodziło tylko o rozwój fotografii cyfrowej. Kodak stworzył bowiem pierwszy prototyp kamery cyfrowej już w 1975 roku, co więcej, przewidział, że ludzie będą odchodzić od drukowania zdjęć na rzecz dzielenia się z nimi ze znajomymi i w 2001 roku jeszcze przed erą Facebooka kupił stronę Ofoto, która mogła być używana do wymiany zdjęć. Kodak stworzył więc przełomową technologię, zainwestował w nią, był w stanie przewidzieć zmiany w zachowaniach klientów, a jednak przegrał. Scott Anthony tłumaczy tę porażkę, tym, że Kodak nie potrafił przedefiniować branży w której działał i nie był w stanie poprawnie odpowiedzieć na pytanie: czy to jest jeszcze przemysł chemii fotograficznej, branża robienia zdjęć, czy też medium społecznościowe umożliwiające dzielenie się z bliskimi ważnymi momentami ze swojego życia?  Okazało się, że biznes online photo sharing to nie tylko rozwinięcie biznesu wywoływania zdjęć, ale zupełnie nowa branża, rządząca się innymi prawami.

Jaka zatem powinna być odpowiedź firm na te bariery? Powrót do pasywnej roli menedżera, czy próba bardziej aktywnego oddziaływania na otoczenie? Ostatnie dwie dekady w zarządzaniu strategicznym to zwrot w kierunku przywództwa i innowacji. Możemy zaobserwować, że zyskuje na znaczeniu rola lidera w procesie budowania, ale przede wszystkich skutecznego wdrażania strategii. Z drugiej strony wiele firm  z sektora nowych technologii, jak Google, Intuit, Uber dowiodło skuteczności nowych podejść do budowania przewagi rynkowej. Ponieważ główne bariery dla procesu planowania strategicznego dotyczą sposobu reagowania na zmiany otoczenia i angażowania ludzi poprzez nadawanie sensu strategii lekarstwem mogą być trzy rodzaje działań rozwojowych dla organizacji.

  1. Dostroić radary

Potrzebujemy jeszcze lepszego rozeznania w tym,  co dzieje się w naszym otoczeniu biznesowym. Tego nie zapewnią najlepsze raporty, tu nie chodzi o coroczny wysiłek konsultantów w dostarczaniu fachowej analizy rynku i klientów, lub kwartalny przegląd strategii. Zmiany są zbyt szybkie i gwałtowne. Chodzi o przygotowanie pracowników do prowadzenia codziennego „nasłuchu” otoczenia, o wyrobienie nawyków do obserwowania konkurentów, pytania klientów o to m.in. jakie prace mają do wykonania, w których nasz produkt lub usługa mogą być użyteczne, jakie mają bóle, problemy do rozwiązania? To zadanie zarówno dla multidyscyplinarnych zespołów, jak i wszystkich pracowników w firmie. Trzeba nie tylko zbierać konkretne informacje rynkowe, ale także wypracować, szczególnie u pracowników odpowiedzialnych za tworzenie oraz sprzedaż produktów i usług, zmysł inteligencji biznesowej, służącej gromadzeniu słabych sygnałów, słuchania klientów i kojarzenia faktów. Jednym z przykładów na udane włączenie pracowników w proces wymiany informacji, także tych dotyczących klientów i strategii jest platforma EveryoneSocial, którą Dell uruchomił dla swoich pracowników w 2013. Jest ona oparta na mechanizmie mediów społecznościowych i pozwoliła włączyć w dialog ponad 10.000 pracowników. Mając taki zasięg radaru, możemy czuć się bezpieczniej nawet w otoczeniu VUCA i czarnych łabędzi.

  1. Łapać okazje

Henry Mintzberg wprowadził  w 1978 roku pojęcie emergent strategy, która w odróżnieniu od deliberate strategy jest nieplanowaną wcześniej odpowiedzią firmy na nagłe zmiany w otoczeniu. Od tego czasu to podejście do budowania strategii jest stale obecne w teorii i praktyce zarządzania.  Vijay Govindarajan w swoim niedawnym artykule opublikowanym w Harvard Business Review nazywa tę strategię planowanym oportunizmem (planned opportunism). Oportunizm, bo każda gwałtowna, nieliniowa zmiana tworzy nowe okazje rynkowe, a planowy, bo taka powinna być odpowiedź lidera. Warunkiem skutecznego stosowania planowanego oportunizmu jest wyczulenie organizacji na słabe sygnały z otoczenia, czyli dobrze dostrojony radar. Ponadto, należy stworzyć systematyczny proces analizowania tych sygnałów i uruchamiania w organizacji serii eksperymentów do testowania „jakie założenia muszą okazać się prawdziwe dla tego pomysłu, aby stał się dla nas dochodowy”. Jedna z polskich firm ubezpieczeniowych odrzuciła tradycyjny proces planowania strategicznego i zamiast tego powołała w organizacji kilka multidyscyplinarnych zespołów, których zadaniem było ciągłe testowanie możliwych odpowiedzi firmy na zidentyfikowane w otoczeniu trendy. Nie ma już dokumentu zatytułowanego „strategia na lata 2015-2020”i precyzyjnych planów finansowych na kolejne 5 lat. Za to jest energia kilkudziesięciu osób skanalizowana w proces myślenia o szansach dla firmy. Są pracownicy, którzy poczuli się współodpowiedzialni za przyszłość swojej firmy i  w ciągu pierwszego roku prac w zespołach roboczych nauczyli się myśleć strategicznie o swojej firmie.

  1. Zaangażować ludzi, nadać sens strategii

Jedna z firm z branży produkcyjnej przygotowała opis wizji rozwoju dla jednego ze swoich zakładów, w której przewijały się stwierdzenia typu: wzmocnić markę firmy, wzmocnić spójność kategorii produktowych w portfolio, zwiększyć automatyzację procesów, poprawić efektywność organizacji, itp. Czy pracownicy rozumieją taką strategię? Taki język raczej do nich nie trafi. Czy widzą w niej wartość, korzyści dla siebie? W dokumencie wiele miejsca poświęcono korzyściom dla firmy, pojawił się obowiązkowy wykres z rosnącą EBITDą, ale trudno tam znaleźć odpowiedź na pytanie: a dlaczego ja mam się zaangażować, co z tego będę miał? Jeżeli CEO chcą pozyskać umysły i serca swoich pracowników, muszą opowiadać strategię językiem korzyści dla pracowników. Komunikacja musi być prosta i dostosowana do odbiorców. Nie da się z tym samym dokumentem strategicznym przyjść na posiedzenie rady nadzorczej i spotkanie  pracownikami w fabryce. Koniecznie trzeba zaangażować w komunikację menedżerów, wzmacniając ich rolę, przekazując odpowiedzialność zarówno za tworzenie, jak i wdrażanie strategii.

Pracownicy będą się chętniej angażowali, jeżeli strategia będzie bazował na silnych stronach, zarówno ich, jak i organizacji. Poszukiwanie innowacji rodzi pokusę, aby sięgać po „nie klientów”, przekraczać granice swoich branż, przebudowywać modele biznesowe swoich firm. Prowadzi to często do sytuacji, w której pracownicy czują, że nie mają kompetencji do realizacji takich przedsięwzięć, nie mają wystarczającej motywacji i poczucia sensu, aby porzucić swój dorobek zawodowy i eksplorować np. nową i nieznaną sobie branżę. To powoduje, że ich poziom energii jest niski, realizacja inicjatyw strategicznych się opóźnia, a prezes coraz częściej słyszy, że: nie da się, że konkurent…, że klient… Natomiast nasze obserwacje wskazują, że najskuteczniejsze i najefektywniejsze są te strategie, które bazują na kluczowych kompetencjach firmy (pisze o tym Chris Zook w książce Profit from the core) i są spójne z wartościami i kulturą organizacyjną. Może przy następnej dyskusji strategicznej warto odrzucić pokusę, aby szukać innowacji w obszarach odległych od naszych kluczowych kompetencji?

Trudno spodziewać się, że tempo zmian w otoczeniu biznesowym będzie spadać. Pasywna rola prezesa jest zbyt ryzykowna i nie wróży sukcesu. Najlepszą receptą na dzisiejsze wyzwania związane z planowaniem strategicznym jest takie przywództwo lidera, które można opisać jako angażujące i rozproszone. Aby odpowiednio szybko reagować na szanse z otoczenia, lider musi podzielić się odpowiedzialnością za zarządzania strategiczne z szerszą grupą pracowników. Aby pozyskać ich serca i umysły musi sprawić, aby strategia była naprawdę spójna z kulturą i kluczowymi kompetencjami firmy, a także zakomunikowana w taki sposób, który nada pracy ludzi głębszy sens.

Łukasz Nowak, Dyrektor Praktyki Doradztwo w House of Skills