standard Nadawanie sensu zmianom w otoczeniu – zasada zawiasa

Prawdopodobnie ciągle jeszcze istnieją branże i firmy, które działają we względnie ustabilizowanym otoczeniu, tylko coraz trudniej jest podać ich przykłady. Deregulacja, globalizacja, zacieranie się granic branż, postęp technologii powodują, że otoczenie większości firm stało się tak złożone, dynamiczne lub wręcz chaotyczne, że trudno zrozumieć logikę zachodzących w nim zmian. Ratunkiem dla menedżerów jest jednak to, że świat nie funkcjonuje w sposób losowy.

Po pierwsze, większość zmian w otoczeniu organizacji następuje powoli, ma inkrementalny charakter i pewną logikę swojego rozwoju. Niektóre zmiany, np. demograficzne, można opisać dobrą funkcją trendu i przeanalizować jego konsekwencje. Inne, np. technologiczne lub ekonomiczne, najczęściej przebiegają zgodnie z jakimś wariantem krzywej ‘S’. Zaczynają się od słabych sygnałów, które później się nasilają, aż następuje radykalna zmiana, której wpływ z czasem wygasa, w miarę tego jak firmy się do niej adaptują. Problem oczywiście polega na tym, że nawet znając ogólną funkcję trendu, trudno jest przewidzieć, kiedy kumulacja niewielkich, stopniowych zmian stworzy nową jakość i od czego będzie to naprawdę zależało. Dlatego nieoczekiwane zdarzenia i przełomy są nieuniknione, de facto ukryte w każdym rozkładzie statystycznym i co pewien czas muszą się zdarzać, pozostając niezmiennym zaskoczeniem. Na szczęście takie zdarzenia są stosunkowo rzadkie, nawet jeśli nieuniknione.

Po  drugie,  większość  zmian  jest  generowana  przez  tych  samych uczestników otoczenia – odbiorców, konkurentów, agencje regulacyjne. Ich działania są widoczne i firma może je na bieżąco śledzić i oceniać ich istotność i wpływ na własne działanie.56 Dyscyplina wdrażania strategii.

Po trzecie, otoczenie biznesowe ma swoją historię i wiele współczesnych zmian ma swoje analogie w przeszłości, do których warto sięgać. Dzisiejsza niepewność w otoczeniu świata mediów, wywołana radykalnym rozwojem Internetu, ma swoją daleką analogię w rewolucji medialnej, którą stworzyło umasowienie telewizji w latach 50. Bańka mydlana rynku akcji w 2008 roku przypominała z kolei bańkę stworzoną przez nierealistyczne wyceny firm internetowych w końcu lat 90. Być może nie mielibyśmy globalnego kryzysu finansowego w 2008 roku, gdyby menedżerowie i administracja rządowa lepiej znała historię gospodarczą.

Po czwarte, nawet w bardzo złożonej i dynamicznej rzeczywistości obowiązują pewne generalne reguły. Patrząc z perspektywy dziesięciu lat na koniec lat 90., szaleństwo dotcomów i zapowiedzi Nowej Ekonomii, nie sposób się nie dziwić, dlaczego tak wiele osób zapomniało o najprostszych regułach biznesowego działania. P. Safo słusznie zauważa, że w otoczeniu gospodarczym „działo się mnóstwo nowych rzeczy, ale u podstaw tej rewolucji były głębokie, niezmienne potrzeby klientów i ostatecznie, na nieszczęście dla wielu nowych firm, niezmienne prawa ekonomii. Koncentrując się na nowości zmian, większość obserwatorów straciła z pola widzenia fakt, że klienci używali nowych technologii internetowych, aby kupować najbardziej tradycyjne produkty takie jak książki i angażowali je do najstarszych ludzkich aktywności takich jak plotki, zabawa i pornografia. Mimo że futuryści orzekli, że jest to rewolucja, która zmieni reguły ekonomicznej gry, tradycyjne prawidła ekonomii zadziałały bezlitośnie i bańka internetowych firm pękła tak jak wszystkie poprzednie spekulacyjne bańki. Każdy, kto zadałby sobie trud prześledzenia historii ekonomicznych baniek, wiedziałby, że koniec musi nadejść” .

Inkrementalny charakter większości zmian, historyczne uwarunkowania, stabilność uczestników otoczenia i stałość niektórych reguł gry ułatwia realizację pierwszego zadania liderów firmy w budowaniu strategii – nadanie sensu zjawiskom w złożonym i dynamicznym otoczeniu biznesu.

Powinni oni spojrzeć na złożony świat wokół firmy i cierpliwie szukać w nim ukrytego porządku – tak jak dobry szachista, patrzący w dowolnym momencie na układ figur i pionków na szachownicy szuka historycznego wzorca, który pozwoli mu stworzyć dalszą, wygrywającą koncepcję gry. W tym celu muszą zadać sobie kilka kluczowych pytań i znaleźć na nie odpowiedzi, które umożliwiają zbudowanie spójnej i skutecznej koncepcji działania. Każdy podręcznik z dziedziny zarządzania strategicznego przedstawia wiele narzędzi do takiej analizy – od analizy szans i zagrożeń w otoczeniu dalekim i bliskim, przez analizę PEST (uwarunkowania i trendy polityczno-prawne, ekonomiczne, społecznokulturowe, technologiczne), budowę scenariuszy, analizę szans i zagrożeń, analizę 5 sił Portera lub interesariuszy, marketingowe segmentacje itd. Problem z tymi analizami polega na tym, że ich efektem jest najczęściej wielostronicowe opracowanie, w którym gubi się prawdziwy sens i cel, czyli znalezienie jednego, dwóch lub trzech naprawdę istotnych zjawisk, na których powinna się skoncentrować cała uwaga firmy i jej strategia. Nazywam to w praktyce „zasadą zawiasa” – staranna analiza otoczenia powinna pozwolić znaleźć wśród wielu zjawisk otoczenia „zawias”, na których można zawiesić strategię firmy*.

*fragment książki „Pasja i dyscyplina strategii. Wydanie II zmienione” Krzysztof Obłój

©  Copyright by Krzysztof Obłój Wydanie II zmienione, Warszawa 2016, wyd. Poltext

http://www.poltext.pl/b1995-pasja-dyscyplina-strategii.htm