standard Organizacja, która potrafi się odnawiać

Wprowadzenie zasad lean do zarządzania, a nie tylko do konkretnych operacji, pozwala dużym organizacjom uwolnić dodatkową wartość poprzez ciągłe udoskonalanie.

 

Typowe przykłady problemów środowiska biznesowego wyglądają na przykład tak:

  • firmy logistyczne zmagają się z malejącymi zwrotami od okresu cięcia kosztów. Zarządzanie dostawcami pożera większą część zysków z outsourcingu. Pozyskiwanie talentów oraz kwestie jakości oznaczają, że dotąd niskokosztowe lokalizacje przestają być naprawdę niskokosztowe. Dodatkowo jeszcze dotrzymywanie kroku najnowszym technologiom IT oznacza ciągłą batalię o budżet.
  • główna uwaga zarządzających aktywami jest skierowana na niezadowolenie klientów związane z długą procedurą otwarcia i finansowania konta ( fund an account). Każdy dzień opóźnienia oznacza utratę zysków zarówno dla firmy, jak i dla klientów. Jednak ograniczenia regulacyjne narzucają taką właśnie procedurę, w przeciwnym razie znacznie zwiększyłoby się ryzyko.
  • agencja rządowa wydaje się być na uprzywilejowanej pozycji, ponieważ jej popyt jest wyższy niż zwykle. Budżet jednak jest tak ograniczony, że pojawia się konieczność wstrzymania przyjęć nowych pracowników (hiring freeze).

Jak często podobne kwestie pojawiają się w otaczającej rzeczywistości biznesowej? Jak skutecznie stawić im czoła?

Bez wątpienia kwestia tego, jak dobrze funkcjonują duże, nowoczesne organizacje jest prawie tak stara, jak zarządzanie samo w sobie. Jest jednak kilka powodów, dla których te kwestie są dziś podnoszone coraz częściej.

Pierwszą z nich jest rosnące poczucie pilności. Duże organizacje są zdania, że presje, którym muszą stawić czoła nie zmniejszą się w krótkim okresie, bez względu na lokalizację, czy sektor. Na rynkach dojrzałych największe obawy budzą: wolniejszy wzrost, utrzymujące się brzemię długów, a także starzejąca się siła robocza. W krajach szybko rozwijających się, gwałtowna ekspansja i urbanizacja przewyższają możliwości lokalnej infrastruktury i puli talentów, aby dotrzymały im kroku. Wszędzie natomiast istnieje rozbieżność pomiędzy kwalifikacjami pracowników, a dostępnością miejsc pracy. Z kolei ci, którym uda się znaleźć zatrudnienie, narzekają na wysoki poziom stresu i niskie zaangażowanie. Aby odpowiedzieć na te zarzuty, organizacje potrzebują nowych kompetencji i energii, które z kolei wykorzystywane są głównie przez wewnętrzną złożoność przedsiębiorstwa.

Drugi powód jest prawdopodobnie jeszcze istotniejszy. Liderzy wiedzą, że niektóre organizacje dokonują transformacji znajdując nowe wartości i stając się jednocześnie bardziej odporne, efektywne i wydajne. Tu liczy się jedno hasło: ciągłe ulepszanie. W ten sposób wzrasta ich wydajność zarówno krótko, jak i długookresowa, bo ludzie uczą się najlepszych technik w nowej kulturze nastawionej na to, aby działać lepiej. Jednak liderzy wiedzą też, że naśladowanie najlepszych wzorców danej organizacji jest jedynie marną próbą powtórzenia jej sukcesów. Sukces natomiast to coś więcej, niż tylko odhaczenie kolejnych pozycji z zapożyczonej listy. Co więc sprawia, że niektóre organizacje są tak wyjątkowe?

Cztery dziedziny lean management

Organizacje, które zdecydowały się na transformację, starają się zrealizować cztery najważniejsze obszary zarządzania. Choć wszystkie przedsiębiorstwa w taki czy inny sposób starają się je wypełniać, konieczne jest znalezienie sposobu, aby robić to jeszcze wydajniej. Gdy liderzy stworzą system, który możliwie najlepiej wspiera te dziedziny oraz, gdy są one wypełniane każdego dnia, na każdym poziomie, wówczas wzajemnie się wspierają tworząc organizację zdolną do przystosowania się, która stale generuje najwyższą możliwą wartość dla wszystkich interesantów, wykorzystując wszystkie środki.

Co ważne, dziedziny te są współzależne z rzeczywistymi umiejętnościami i metodami pracy, które są możliwe do opanowania, a które po jakimś czasie tworzą kulturę zachowania i myślenia. Im więcej przedsiębiorstwo nauczy się w obrębie każdej z czterech dziedzin, tym więcej osiągnie i w szybszym tempie będzie się doskonalić.

  • Sprawne dostarczanie wartości klientowi. Przedsiębiorstwo musi zrozumieć, co naprawdę cenią sobie jego klienci, a także dlaczego, gdzie, kiedy i jak. Następnie należy tak zorganizować działalność, aby dostarczyć klientom dokładnie taką wartość, jakiej oczekują, przy użyciu najmniejszych możliwych zasobów poprawiając jednocześnie koordynację, eliminując wszelki nadmiar i budując jakość w każdym procesie. Cykl obserwacji i reakcji nie kończy się nigdy, bo ewoluujące potrzeby odsłaniają nowe możliwości eliminacji niepotrzebnych działań, tworzenia nowych wartości i budowania przewagi konkurencyjnej.
  • Umożliwianie pracownikom wykorzystania swojego pełnego potencjału. Organizacje, które otrzymują najwięcej od swoich pracowników zapewniają im wsparcie, aby mogli opanować swoją pracę do mistrzostwa – bez względu na piastowane stanowisko. Reorganizacja przestrzeni fizycznej wzmacnia współpracę, techniki zarządzania wizerunkiem pozwalają, aby każdy dostrzegał, co musi być zrobione, spersonalizowany coaching buduje umiejętności, a wszelkie pomoce (instrukcje, plansze itp.) wzmacniają standardy.
  • Odkrywanie lepszych sposobów pracy. Gdy klienci, konkurenci, a także cały kontekst społeczno-ekonomiczny ewoluuje, przedsiębiorstwo musi zastanowić się, jak udoskonalić swoje sposoby pracy i zarządzanie. Konieczne jest jednak przejrzyste wyjaśnienie, co oznacza „lepszy” oraz wyklarowanie obecnych warunków. Identyfikacja i analiza problemu powinny stać się częścią pracy każdego członka zespołu. Ważne jednak, aby istniały odpowiednie struktury odpowiedzialne za przepływ informacji do osób, które mogą najlepiej rozwiązać dany problem.
  • Połączenie strategii, planów i celów. Sukces osiągną te organizacje, które zmierzają w konkretnym kierunku – posiadają wizję, która kształtuje ich strategię i cele w sposób nadający znaczenie codziennej pracy. Powinny być one wyrażone w sposób nie pozostawiający wątpliwości tak, aby pracownicy mogli je efektywnie wspierać. Ostatnim krokiem jest wyrównanie indywidualnych celów ze strategią i wizją, dając ludziom szansę na pełne zrozumienie ich roli w firmie.

Wymienione cztery aspekty zbudowane są jeden na drugim. Na przykład aby stworzyć nowe produkty, które dostarczą większą wartość klientom, firma finansowa wspomniana na początku będzie musiała przekonać pracowników do swoich pomysłów, zachęcić do poszukiwania nowych sposobów wchodzenia w interakcje z klientami oraz wyjaśnić cele przedsiębiorstwa. Aby pomóc pracownikom poradzić sobie z zastrzykiem przypływu, agencja rządowa będzie musiała ocenić, które działania mają sens, jak wykonywana jest praca oraz upewnić się, że strategia jest spójna z misją. Dlatego uwaga organizacji w różnym okresie może być skierowana na różne dziedziny, ale konieczne jest działanie we wszystkich czterech obszarach, żeby zyskać nowy wymiar. Wszystkie razem tworzą bowiem system lean – management.

W miarę, jak doświadczenie przedsiębiorstwa z systemem się pogłębia, jego możliwości w naturalny sposób wzrosną. Lean management wspiera także kulturę organizacji i zachęca do dokonywania ponownych ocen. Stopniowo firma będzie też poszukiwać możliwości ulepszenia systemu, aby osiągnąć jeszcze lepszą wydajność. Najbardziej zaangażowane przedsiębiorstwa regularnie oceniają swoją dojrzałość w obszarze lean management dostrzegając w ten sposób postęp lub obszary, które wymagają większej uwagi.

Tłum. i oprac. Natalia Czajkowska
Na podst. „The organization that renews itself: Lasting value from lean management”, David Jacquemont, McKinsey 2014