standard Rosną wymogi wobec rad nadzorczych

W 62 proc. firm na świecie w radach nadzorczych nie ma komitetów odpowiedzialnych za strategię ryzyka. Tymczasem, po globalnym kryzysie gospodarczym, wymogi i oczekiwania wobec rad nadzorczych znacznie wzrosły. Oprócz funkcji kontrolnej organy nadzorcze powinny także aktywnie wpływać na rozwój firmy. Od 2015 roku w Polsce będzie obowiązywać prawo wprowadzające możliwość karania członków rad nadzorczych sankcjami finansowymi do wysokości 2 mln euro.
Mimo, że po globalnym kryzysie gospodarczym znacznie wzrosła rola zarządzania ryzykiem, to aż w 63 proc. badanych przez firmę doradczą Deloitte rad nadzorczych organizacji z całego świata, nie ma komitetów odpowiedzialnych za ten obszar. W niektórych krajach (Australia, Brazylia, Meksyk, Singapur, Wielka Brytania i USA) wymogi regulacyjne precyzują konieczność powołania komitetów ryzyka w pewnych typach firm. Jak pokazało badanie Deloitte, są one standardem w sektorze instytucji finansowych (FSI), spośród których aż 88 proc. posiadało wydzielone komitety odpowiedzialne za ryzyko. „Członkowie rad nadzorczych mają świadomość, że istnieje luka, którą należy jak najszybciej zapełnić. Aż 85 proc. badanych uważa, że rady nadzorcze w obszarze strategii ryzyka mają do odegrania aktywną rolę. Rok wcześniej odpowiedź ta uzyskała o 12 pp. mniej. Oznacza to, że świadomość problemu rośnie. Także w Polsce Komisja Nadzoru Finansowego oczekuje od rad nadzorczych udziału w ustalaniu strategii dotyczącej zarządzania i monitorowania ryzyka, a także nadzoru nad skutecznością zarządzania ryzykiem” – mówi Dorota Snarska-Kuman, partner w dziale Doradztwa Finansowego Deloitte.

Jednym ze skutków globalnego kryzysu finansowego jest większa kontrola właścicielska. Nie dziwi więc fakt, że członkowie rad nadzorczych oczekują wzmocnienia swoich kontaktów z udziałowcami. Taką odpowiedź wskazało niemal 70 proc. badanych, o 6 pp. więcej niż rok wcześniej.

Według raportu Deloitte „Liderzy na dziś. Liderzy na jutro”, w którym oceniany był poziom kompetencji przywódczych członków rad nadzorczych, wynika, że środowisko biznesowe ocenia go jako niższy od oczekiwanego. Tylko umiejętności przywódcze związane z nastawieniem na wzrost wartości firmy i perspektywę finansową zostały ocenione na wysokim poziomie (obie kompetencje zebrały nieco powyżej 60 proc. pozytywnych opinii). Wyniki badania wskazują natomiast na deficyt w kompetencjach związanych z przyjmowaniem szerokiej perspektywy (46 proc. menedżerów ocenia poziom tej umiejętności jako przeciętny i niski oraz bardzo niski) i z budowaniem firmy opartej na wartościach (blisko 60 proc. ocenia ją jako przeciętną, niską i bardzo niską).

„Na skutek światowego kryzysu zaufania do korporacji funkcja kontrolna wydaje się obecnie dominować. W Polsce nie mieliśmy co prawda kryzysu zaufania, ale dominacja kontroli w radach nadzorczych jest wpisana w nasze rozwiązania instytucjonalne i kulturę biznesu. Zmiana tego stanu rzeczy wymaga także rozwoju kompetencji członków rad i wymusza większą profesjonalizację” – wyjaśnia Dorota Snarska-Kuman. Jednym z elementów tego procesu jest unijna dyrektywa z 22 października 2013 roku, wprowadzająca możliwość karania członków rad nadzorczych sankcjami finansowymi do wysokości 2 mln euro. Na jej włączenie do prawa lokalnego Polska ma czas do listopada 2015 roku.

Tymczasem jeszcze do niedawna, w Polsce nie traktowano członkostwa w radach nadzorczych jako zawodu. Dopiero od stycznia 2015 roku zaczynają obowiązywać przepisy, które nakazują odprowadzać składki emerytalne i rentowe od wynagrodzeń członków rad nadzorczych. Podobne luki występują w kształceniu kandydatów na członków organów nadzorczych. W ostatnich latach na świecie powstało kilka innowacyjnych programów rozwoju zawodowych członków rad nadzorczych. „W Europie Środkowej brakowało podobnej inicjatywy na najwyższym światowym poziomie. Tymczasem coraz częściej wymaga się od członków rad nadzorczych umiejętności, wiedzy i doświadczenia, które mają umożliwić rozwój firm działających w trudnym, konkurencyjnym otoczeniu” – mówi Michał Zdziarski, dyrektor Board Development Center, pierwszego w Polsce programu budowania kompetencji członków i kandydatów na członków rad nadzorczych. W kodeksach dobrych praktyk, obowiązujących na wielu rozwiniętych rynkach kapitałowych, zaleca się prowadzenie stałego programu rozwoju profesjonalnego członków rad.

„Dobrym rozwiązaniem wydaje się specjalizacja członków rad w konkretnym obszarze, która pozwoli im współpracować z zarządem w zapewnieniu zgodności działania z przepisami, strategii przywództwa czy monitorowaniu zarządzania ryzykiem, a jednocześnie realnie wpływać na rozwój firmy. Rady nadzorcze są organem kolegialnym i warunkiem koniecznym ich skutecznego działania są  umiejętności wszystkich członków w zakresie współpracy zespołowej i osiąganie konsensusu przez specjalistów różnych dziedzin. Bez profesjonalnego programu rozwoju skuteczne działanie rad nadzorczych nie jest możliwe” – dodaje Michał Zdziarski.

oprac.: Małgorzata za Deloitte

W badaniu Deloitte „As risks rise, boards respond. A global view of risk committees” przeanalizowano 400 firm w ośmiu krajach oraz dokonano przeglądu lokalnych przepisów dotyczących wymogów dla komitetów ryzyka na poziomie zarządu. Analizowane były raporty roczne i inne publicznie dostępne dokumenty. Badanie uzupełniono pogłębionymi wywiadami z członkami komitetów ryzyka wybranych firm w Australii, Chinach, Meksyku , Holandii , Singapurze i Wielkiej Brytanii Więcej informacji o badaniu: Governance Risk and Compliance.