standard Sukcesja w firmach rodzinnych

Firmy rodzinne tworzą istotną część polskiego PKB, więc ich kondycja i innowacyjność są ważne dla kształtu i wzrostu rodzimego rynku. Od kilku lat w tej grupie przedsiębiorstw nasilają się procesy sukcesji. Transfer władzy jest jednak dość powolny. Z badań PARP wynika, że zaczął się jedynie w 15% tego typu firm. Z kolei analiza Instytutu Biznesu Rodzinnego „Kody wartości” wskazuje, że realizuje ją 17% rodzinnych przedsiębiorstw, a 70% dopiero planuje.

Niski stopień sukcesji w firmach rodzinnych potwierdzają nie tylko w/w analizy, ale również badanie zrealizowane przez ośrodek dialogu i analiz THINKTANK oraz BNP Paribas Banku Polska. Wynika z niego, że sukcesja jest połowiczna. Transfer wiedzy i kompetencji do młodszego pokolenia zadeklarowało 55% przedsiębiorców. Podobny odsetek firm przeprowadził sukcesję władzy, a transfer majątku zadeklarowało 3,7 na 10 badanych.

„Mocno rośnie jednak świadomość właścicieli, że niezależnie od tempa sukcesji, trzeba podnieść jakość zarządzania i przekształcić autorytarny model zarządzania w bardziej partycypacyjny i angażujący pracowników. Kumulacja decyzji w rękach seniorów (najczęściej założycieli firmy) utrudnia bowiem odpowiedź na wyzwania rozwojowe i szybkie reagowanie na zmiany” – mówi Andrzej Ząbek, dyrektor Departamentu Bankowości Prywatnej BNP Paribas Banku Polska.

Nowy, adekwatny do czasów styl

To obecnie priorytet zarówno dla starszego, jak i młodszego pokolenia. Potrzebę demokratyzacji stylu władzy dostrzega 65% seniorów-założycieli i 69% sukcesorów. 22% założycieli i 14% następców sądzi, że nie ma potrzeby zmian, a odpowiednio 13% i 14% uważa, że potrzebna jest większa centralizacja. Tak duży odsetek seniorów-właścicieli firm, dostrzegających potrzebę modyfikacji sposobu, w jaki kierują przedsiębiorstwem, przeczy więc tezie, że są oni konserwatywni i nie chcą się zmieniać. O tym, że korekty w przywództwie są potrzebne, przekonane są obie strony.

Wizje rozwoju firmy seniorów i juniorów różnią się nieco priorytetami. Młodsze pokolenie chce się silniej koncentrować na rozwoju i marketingu (58%). Ten ostatni to naturalny obszar ich aktywności, od której najczęściej zaczynają pracę w firmach rodzinnych. Sukcesorzy zauważają, że ich przedsiębiorstwa nie nadążają za zmianami. Chcą aktywnie szukać nowych modeli biznesowych i nowych źródeł dochodu. 63% badanych wskazało, że to obecnie najważniejsze krótkoterminowe wyzwanie, jakie stoi przed ich firmą.

Krótkoterminowym priorytetem seniorów jest z kolei wzrost sprzedaży (56% właścicieli chce się w pierwszej kolejności skupić właśnie na tym). Ufają swoim produktom i usługom i uważają, że nadal mają one potencjał zdobywania nowych klientów. Starsze pokolenie właścicieli jest nieco mniej otwarte na innowacje w modelu biznesowym. Dla 53% rozwój jest jednak istotnym priorytetem w dłuższej perspektywie (5 – 10 lat). Nie lekceważą więc tego wyzwania, ale inaczej oceniają jego pilność. Dostrzegają również potrzebę wdrażania nowych technologii – wskazuje na to 47% badanych seniorów, zaledwie o 5% mniej niż juniorów.

Wiele zależy od jakości współpracy

Z analiz procesów sukcesji przebija niepokój, że firmy obawiają się czy sobie z tym poradzą. Badanie THINKTANK i BNP Paribas Banku Polska wskazuje jednak, że ryzyko nie musi być duże, ponieważ wizja rozwoju juniorów i seniorów jest w wielu punktach zbieżna. „Oba pokolenia zauważają konieczność zmiany stylu władzy. Znaczna część firm rodzinnych działa obecnie w naturalnych zespołach, dzięki czemu zarządza dość skutecznie. Wigor, entuzjazm oraz rozeznanie marketingu i technologii młodszego pokolenia mogą połączyć się harmonijnie z ostrożnością, doświadczeniem oraz znajomością rynku starszej generacji” – komentuje wyniki badania Paweł Rabiej, partner zarządzający ośrodka dialogu i analiz THINKTANK. O skali wyzwania świadczy fakt, że 39% badanych deklaruje, że w ich firmach kluczowe decyzje konsultuje się wyłącznie w gronie rodzinnym. 24% stwierdza, że dzieje się to w sytuacjach prywatnych. Sprzyja to centralizacji władzy, ale obniża zaangażowanie oraz motywację pracowników spoza rodziny. 86% badanych stwierdza, że w ich firmach za decyzje finansowe i kadrowe nadal odpowiada założyciel. Jedynie 12% badanych przyznaje, że w tych obszarach decyzyjni są sukcesorzy. „Sukcesja w polskich firmach rodzinnych jest na dość wczesnym etapie. Przedsiębiorcy identyfikują potrzebę zmiany stylu zarządzania, czasem również potrzebę zmiany dialogu międzypokoleniowego w rodzinie. Sukcesja w obszarze majątkowym jest najmniej zaawansowana, niedoceniany wydaje się aspekt „techniczny”, czyli konsekwencje formalno-prawne decyzji sukcesyjnych. Ponieważ sukcesja majątkowa to proces długotrwały, warto zawczasu zastanowić się nad nim i dobrze przygotować plan przekazywania władzy” – mówi Andrzej Ząbek, dyrektor departamentu Bankowości Prywatnej BNP Paribas Banku Polska.

 

Jakub Janaszkiewicz