standard Cykl życia projektu

Specjaliści zgodnie przyznają, że w zarządzaniu projektami kluczowy jest początkowy etap prac, który zwykle przesądza o tym, jak przedsięwzięcie się zakończy. Poświęćmy mu zatem nieco więcej miejsca.

Według standardów PMBOK Guide, opracowanych przez członków Project Management Institute (Instytutu Zarządzania Projektami), inicjowanie projektu zaczyna się opracowania karty projektu i zidentyfikowania interesariuszy. Z kolei grupa procesów numer dwa – najbardziej rozbudowana – to samo planowanie, które składa się z:

  • określenia zakresu projektu,
  • ustalenia oraz doprecyzowania celów,
  • a także wyznaczenia kierunku działań oraz zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów.

W efekcie powstaje plan zarządzania projektem oraz dokumenty projektowe, które stosuje się przy prowadzeniu całego przedsięwzięcia.

W praktyce jednak każdy projekt powinien wychodzić od etapu koncepcyjnego, będącego odpowiedzią na zdefiniowaną potrzebę biznesową czy zaobserwowany problem. Wsparciem na tym etapie pracy zwykle są odpowiednie badania rynkowe, marketingowe, konkurencji, analiza biznesowa, etc. Po zebraniu tych danych, należy doprecyzować zlecenie (produkt projektu). Bez krzty przesady można stwierdzić, że ten właśnie moment, tj. doprecyzowania, często bywa krytycznym etapem dla sukcesu całego projektu. Sednem bowiem nie jest know how (wiedzieć jak coś robić), ale know what (wiedzieć co robić). Toteż, aby nie podjąć nieprzemyślanych działań (czyli żeby robić na pewno właściwe rzeczy), warto się upewnić, czy wszyscy mówią jednym językiem. To znaczy – czy zarówno klient, użytkownicy, sponsor, poszczególni członkowie realizujący projekt, jego kierownik i inni zarządzający etc., mówiąc o tym samym, myślą o tym samym. Łatwo można się o tym przekonać wykonując proste ćwiczenie. Do jego realizacji potrzebna jest duża tablica, coś do pisania i choćby niewielkie pomieszczenie. Należy w nim zebrać na przykład tylko członków zespołu projektowego, a następnie zaproponować im wspólne sformułowanie deklaracji problemu. Oczywiście większość ludzi pewnie się oburzy stwierdzając, że przecież to zbędne, skoro wszyscy doskonale wiedzą w czym tkwi problem. Zapisanie deklaracji powinno być zatem zwykłą formalnością – wystarczy poprosić ochotników o pomoc. Co wówczas się stanie? Ktoś rzuci hasło, na co niemal na pewno zaraz inny zaprotestuje, potem kolejny stwierdzi, że jest zupełnie inaczej… i zacznie się dyskusja. Szalenie potrzebna, ponieważ ludzi znacznie częściej dzielą właśnie różnice w rozumieniu samego problemu, aniżeli ścieżki i sposób rozwiązania.

Gdy projekt wreszcie zostanie doprecyzowany, można zaplanować sposób i czas wykonania prac. Ten etap wymaga trzech elementów: opracowania strategii, doboru taktyk oraz zabezpieczenia logistycznego dla całego przedsięwzięcia. Strategię można zdefiniować jako „plan gry”, którego trzeba przestrzegać, aby wykonać pracę. Może to być np. nietypowy sposób produkcji maszyny, który ułatwi czy przyspieszy prace montażowe. Aby go wdrożyć, niezbędne jest przyjęcie określonych taktyk – unikalnych dla każdego projektu. Gdy wreszcie wszystko wiadomo, można zająć się logistyką, tj. zapewnić zespołowi projektowemu wszelkie materiały, surowce, produkty, narzędzia etc., potrzebne do realizacji pracy. Przy okazji trzeba pomyśleć np. o zakwaterowaniu i wyżywieniu, jeśli są potrzebne, odpowiedniej odzieży, transporcie, infrastrukturze, pomieszczeniach, bezpieczeństwie, itd. Także teraz warto zaplanować sposoby skutecznej komunikacji (zewnętrznej i wewnętrznej).

Przykazania fazy początkowej

Specjaliści z branży chętnie dzielą się zawodowymi doświadczeniami. Wśród szeregu cennych wskazówek (poza już wspomnianymi), wymieniają m.in. następujące zalecenia dla początkowej fazy projektu:

  • realizuj cele biznesowe (każdy projekt musi mieć z góry określony cel i być w pełni skoncentrowany na biznesie);
  • dokładnie doprecyzuj projekt, określ oczekiwania klienta i jego użytkowników końcowych;
  • eliminuj niepotrzebne działania (nie rób tego, za co klient nie zapłacił);
  • realizuj tylko najważniejsze (niezbędne) części projektu (jeśli w toku pracy okaże się, że coś może być niepotrzebne – nie zajmuj się tym teraz; prawdopodobnie nigdy nie będzie potrzebne; jeśli jednak zajdzie taka potrzeba, później możesz uzupełnić projekt);
  • wybierz odpowiednią metodykę pracy i narzędzia dla danej specyfiki projektu;
  • przewiduj zmiany i zapobiegaj ryzykom;
  • zadbaj o dobór najlepszej kadry z możliwych;
  • precyzyjnie określ role i zakres prac dla członków zespołu projektowego;
  • decyzje podejmuj szybko i stanowczo, a następnie konsekwentnie realizuj;
  • motywuj swój zespół, dbaj o dobre relacje i komunikację na wszystkich poziomach;
  • zadbaj o transfer wiedzy i niezbędne szkolenia;
  • opieraj się na otwartej i szczerej dyskusji, gdzie wszystkie opinie są równie cenne;
  • uwzględniaj doświadczenie, kompetencje, umiejętności i predyspozycje każdego członka zespołu.

Na koniec warto dodać, że wielowymiarowość zarządzania projektem powoduje powtarzanie obiegu informacji, co pozwala na dodatkowe analizy. Przy czym, w toku zbierania i poznawania kolejnych danych, może się okazać, że coś jeszcze trzeba zaplanować. Podobnie, gdy będą występowały ważne zmiany w cyklu życia projektu (a pewnie wystąpią), trzeba będzie wrócić do jednego czy kilku procesów planowania, a czasem nawet do niektórych procesów rozpoczęcia. Takie stopniowe uszczegóławianie planu zarządzania projektem zwane jest kroczącym i pokazuje, że planowanie w projekcie jest procesem powtarzalnym i ciągłym.

Szczegółowa lista poszczególnych podprocesów etapu planowania projektu została przedstawiona na rysunku, a jej dokładne wyjaśnienie można znaleźć w licznych podręcznikach zarządzania projektowego, z PMBOK na czele.

Faza realizacji

Po naszkicowaniu planu, nadchodzi pora, żeby go wreszcie zrealizować. Co ciekawe, czasem ludzie wkładają mnóstwo wysiłku i poświęcają dużo czasu na opracowanie planu, ale później wcale go nie przestrzegają. Czy wówczas jest sens w ogóle coś planować?

Zasadniczo grupa procesów realizacji składa się z koordynowania ludzi i innych zasobów, a także na wiązaniu ze sobą oraz wykonywaniu poszczególnych działań przedsięwzięcia, zgodnie z wcześniej przyjętym planem zarządzania projektem. Uzyskiwane wyniki w trakcie realizacji zadań, często wymagają wprowadzenia określonych aktualizacji w planach. Zmiany mogą dotyczyć m.in. czasu trwania działań czy niezbędnych zasobów, a wynikać np. z nieprzewidywanego ryzyka.

Generalnie na etapie realizacji projektu wyróżnia się następujące procesy:

  • kierowanie i zarządzanie realizacją projektu – czyli wykonywanie prac określonych w planie;
  • zapewnianie jakości – badanie wymagań jakościowych, wykonywanie pomiarów kontroli jakości;
  • stałe pozyskiwanie zespołu projektowego – które polega po prostu na bieżącym zapewnianiu niezbędnych fachowców;
  • nieustanne kształtowanie zespołu projektowego – doskonalenie kompetencji członków zespołu, dbałość o wzajemne relacje;
  • zarządzanie zespołem – monitorowanie wyników pracy członków zespołu, dostarczanie informacji zwrotnych, rozwiązywanie trudnych kwestii i zarządzanie zmianami w celu optymalizacji wykonania projektu;
  • dostarczanie informacji interesariuszom projektu, a także dbanie o właściwą komunikację wewnętrzną i zewnętrzną;
  • kształtowanie oczekiwań interesariuszy – to bieżąca współpraca z nimi, która powinna zaspokajać ich potrzeby oraz rozwiązywać ew. problemy;
  • dokonywanie zamówień – czyli zapytania ofertowe, dobór dostawców, zawieranie kontraktów.

Monitorowanie i kontrola

Kiedy realizuje się plan, ktoś musi pilnować, żeby od niego nie odchodzić. W przeciwnym razie trudno być pewnym, czy uda się zrealizować założone cele. Jeśli nie monitorujemy działań oraz ich efektów, to trochę tak, jak gdyby jechać do wyznaczonego miejsca z mapą, ale w czasie jazdy nie uważać na znaki drogowe – ani informacyjne, ani ostrzegawcze. Gdy więc wystąpią odchylenia od planu, należy podjąć działania korygujące, które przywrócą projekt na właściwe tory. Gdy jest to niemożliwe, trzeba zmienić plan, aby odzwierciedlał aktualne okoliczności i w nowej postaci go zatwierdzić. Skorygowany plan staje się wówczas nowym planem bazowym, względem którego monitoruje się wykonanie projektu. Na przykład opóźniony termin zakończenia pojedynczego etapu prac zespołowych może wymagać korekty obsady stanowisk czy konieczność pracy w nadgodzinach. Sztuka polega na optymalizacji zasobów, tj. znalezieniu kompromisu między celami budżetowymi a harmonogramowymi.

Według przewodnika dobrych praktyk na etapie monitorowania i kontroli projektu mamy do czynienia z następującymi procesami: monitorowaniem i kontrolowaniem postępu prac w projekcie (składa się na nie m.in. mierzenie postępów w wymiarze: zakresu, harmonogramu, kosztów, zasobów, jakości oraz ryzyka; przekazywanie raportów o stanie wykonania prac oraz dalsze prognozowanie); kontrolą zmian (to sprawdzanie wszystkich żądań zmian, ewentualne ich zatwierdzanie, a także zarządzanie zmianami w produktach cząstkowych, aktywach procesów organizacyjnych, dokumentach projektu oraz planie zarządzania projektem); weryfikowaniem zakresu (to formalizowanie akceptacji ukończonych produktów cząstkowych projektu); kontrolowaniem zakresu (oznacza monitorowanie stanu wykonania zakresu projektu i jego poszczególnych produktów, a także zarządzanie zmianami w planie bazowym zakresu); kontrolowaniem harmonogramu (to aktualizacja postępu wykonania prac i zarządzanie zmianami w harmonogramie bazowym); kontrolowaniem kosztów (sprowadza się do weryfikacji i aktualizacji poszczególnych pozycji budżetowych projektu oraz zarządzania zmianami w bazowym planie kosztów); kontrolowaniem jakości (chodzi tu o ocenę poziomu jakości wykonanych prac i ew. zlecanie koniecznych zmian); raportowaniem wykonania (to gromadzenie i przekazywanie informacji o stanie wykonania, pomiary postępu wykonania i prognozy); monitorowaniem i kontrolowaniem ryzyk (oznacza wdrażanie planów reakcji na ryzyka, śledzenie rozpoznawanych ryzyk, monitorowanie ryzyk rezydualnych, rozpoznawanie nowych ryzyk oraz ocenę skuteczności tego procesu przez cały okres trwania projektu); administrowaniem zamówieniami (zarządzanie relacjami dotyczącymi zamówień, monitorowanie wykonania kontraktów i wprowadzanie niezbędnych zmian czy korekt).

Grupa procesów zakończenia

Grupa procesów zakończenia prowadzi do formalnego zamknięcia projektu, jego etapu lub stosunku umownego. Mogą tu wystąpić następujące działania: uzyskanie akceptacji (odbiór) przez odbiorcę lub sponsora; przeprowadzenie przeglądu poprojektowego lub przeglądu na zakończenie etapu; rejestracja zmian wprowadzanych we wszystkich procesach; wprowadzenie aktualizacji w aktywach procesów organizacyjnych; archiwizacja istotnych dokumentów projektu w systemie informatycznym wspierającym zarządzanie projektami (umożliwiająca późniejsze wykorzystywanie danych jako archiwalnych); zamknięcie poszczególnych zamówień projektu.

Gdy uda się dotrzeć wreszcie do celu i projekt jest zakończony, pozostaje jeszcze jedno ważne zadanie: wyciągnięcie wniosków z tego, co udało się zrobić oraz z tego, co się nie powiodło. I tu uwaga! Ważny jest sposób formułowania pytań – mogą one brzmieć np. tak: Co zrobiliśmy dobrze? Co moglibyśmy poprawić następnym razem? Nie należy pytać o to, co poszło ŹLE, bo ludzie zamkną się w sobie i nie będą chcieli dzielić się swoimi spostrzeżeniami, ani ujawniać faktów, które mogą doprowadzić do ich ukarania. Dlatego też warto skupiać się raczej na ulepszeniach, niż na szukaniu winnych (chyba, że doszło do jakiejś katastrofy, która wymaga bardziej sformalizowanych działań i postępowania w trybie śledczym). Przegląd zgromadzonego doświadczenia ma przede wszystkim uczyć, tymczasem w praktyce niewiele organizacji podchodzi do tego poważnie. Wielu boi się otwarcia „puszki Pandory”, więc dąży do jak najszybszego zajęcia się następnym zadaniem. Kłopot w tym, że w ten sposób można wielokrotnie powtarzać te same błędy, zamiast się na nich uczyć.

Jest jeszcze jedna rzecz – chyba równie ważna, jak poprzednia. To świętowanie! Po projekcie trzeba oficjalnie stwierdzić, że został zamknięty, zamiast płynnie przechodzić do kolejnych projektów, przesuwając ludzi do nowych zadań, podczas gdy formalny proces zamykania poprzedniego projektu wciąż trwa. Nie, stop. Trzeba zebrać ludzi i powiedzieć im coś bardzo ważnego: DZIĘKUJĘ. Najlepiej na oczach wszystkich pracowników, przy lampce szampana w sali konferencyjnej, uścisnąć dłoń poszczególnym członkom zespołu, mówiąc im za co jesteśmy im najbardziej wdzięczni. To niesamowity kapitał na przyszłość.

źródła: James P. Lewis, Podstawy zarządzania projektami,

zarzadzanieprojekt.pl